10號線上經(jīng)常看到戴森吸塵器的廣告，回到某東上搜索了一下，除了Dyson和Philips，萊克LEXY的這款無繩吸塵器也很醒目。8800+評價，759元的價格，簡直就是無繩吸塵器界的小米呀!當然，這設計風格和小米比還是熱烈奔放了許多(順便吐槽下四處出境的劉濤阿姨...)。 銷售這款產(chǎn)品的萊克電器(603355)15年初上市，也算是次新股了，目前有210億市值。主營其實是吸塵器和除草機的代工(80%出口)。同處小家電領域，代工為主的還有新寶股份(002705)，主營是咖啡機/燒水壺的代工。但目前只有106億市值，剛好是萊克的一半。 可以看到，新寶的收入比萊克高了57%，凈利潤低了不到20%，為什么市值上會有這么大的差異呢?70億年收入的新寶，估值只有100億，是不是被低估了?比較一下新寶和萊克的主要財務指標，可以看到，不考慮營業(yè)外的收入/支出，所得稅這些因素，兩家公司營業(yè)利潤率相差7%，這些差別幾乎全部來自毛利率的差別(8%)。 那么，萊克為什么比新寶的毛利高呢?難道只是吸塵器行業(yè)更好么?段郎翻看了券商童(shi)鞋(xi)們(sheng)的研究報告，并沒有看到收入和毛利的拆分，無奈自己查了一下招股書和年報，二者差異還是非常顯著的。 (萊克電器2015年的招股說明書) (新寶股份2015年年報) 對比兩份2015年的財報，可以看到小家電行業(yè)代工的毛利率是很接近的，無論是咖啡壺，環(huán)境清潔電器(空氣凈化器)，清潔健康電器(吸塵器)，ODM的毛利水平都在20%左右。但萊克的自主品牌吸塵器毛利高達46.3%，并且最近幾年還在上升。再看一下成本構(gòu)成，直接材料占到近77.2%，人工12.6%，可以說是典型的工廠的成本構(gòu)成。 作為走訪過最多工廠的VC(我一定干的是假的VC...)，真是替新寶捏把汗。在這個招工難+材料價格上漲的年代，代工的日子肯定是不好過的。那么，OEM/ODM的工廠到底如何才能逆襲? 討論『代工廠如何逆襲成為品牌商』這個話題，需要先界定一些概念(老司機請?zhí)^)。通常代工廠的業(yè)務包括了OEM和ODM，自有品牌的業(yè)務被稱為OBM。其中： 1. OEM(原始生產(chǎn)制造商)，主要做加工或組裝，有生產(chǎn)管理的經(jīng)驗，可以理解成張全蛋所在的『富土康』，通常利潤不高; 2. ODM(原始設計制造商)，通常有一定核心技術(shù)，能夠提供產(chǎn)品開發(fā)設計和制造服務。例如正在排隊的龍旗; 3. OBM(原始品牌制造商)，生產(chǎn)自主品牌的商品，同時自己建設渠道，開拓市場，例如當年的宏基(Acer); 通常，OEM到ODM比較自然，一方面仍然是做產(chǎn)品的思路和團隊，另一方面和工廠的客戶(也就是品牌商)利益上沒有沖突。OEM“ODM的差別，開潤股份的招股書里有個例子，寫的清楚明白： 但ODM到OBM卻有著巨大的鴻溝，主要面臨的困難有： 1. 做什么：ODM就像命題作文，有來自客戶的明確需求，按圖索驥就行，通常遇到的是工藝上的挑戰(zhàn)。但直接面對市場時，消費者的需求是不明確的，甚至消費者本身也不知道需要什么(例如愛瘋出來之前); 2. 誰來做：品牌商的思維和代工廠的思維有很大差異。工廠通常是成本思維，如何一分一厘地降成本。而品牌商則需要在功能、設計、宣傳上做投入。同一組人來做很容易人格分裂，難協(xié)調(diào); 3. 怎么賣：有了好的產(chǎn)品，通過什么渠道發(fā)聲，進而轉(zhuǎn)化成銷售，這其實是更多代工廠的『自有品牌』遇到的問題; 萊克電器的招股書相當走心，可以看到OBM包含了『消費者價值分析』，以及『倉儲物流，品牌銷售』這些環(huán)節(jié)： 既然敢給自己挖這個坑，段郎認為這個問題還是有解的。 首先是『做什么』的問題。無論誰來打造消費品的品牌，都必須遵循品牌的基本規(guī)律。定位理論總結(jié)的挺好，消費者是遵循『做什么的 - 有何不同 - 何以見得』來認識品牌的。那么，對代工廠而言，如果做自有品牌，應當先從品類入手，抓住新的處于上升期的品類。 舉個栗子。小吉洗衣機(MiniJ)是寧波吉德電器內(nèi)部孵化的項目。吉德是老牌的冰箱/洗衣機代工廠，服務過東芝、海信等一系列的品牌商，年產(chǎn)量也在幾十萬臺的量級，在家電行業(yè)算是中等規(guī)模。如果做普通規(guī)格的冰洗產(chǎn)品，在海爾/美的/西門子的巨頭圍剿下，很難有成長的機會。但寶寶專屬的迷你滾筒，一方面競爭尚不激烈(暫時只有LG在做)，另一方面『第二臺洗衣機』的消費者多屬于互聯(lián)網(wǎng)人群，適宜做線上的轉(zhuǎn)播和電商銷售。可以說，小吉的快速增長，主要是這個新興品類增長帶來的。 關于『誰來做』，根據(jù)段郎的觀察，并沒有成文之法。例如開潤旗下的『90分』箱包，主體仍然是原有團隊來操盤。但做VR的『摩象』，則是由三顧茅廬請來的原騰訊VR負責人李樹欣負責。再比如，華米自主品牌的運動手表仍然是自己團隊在做，但榮泰旗下的摩摩噠則是外部的團隊。 但從組織形式上，目前比較成功的自有品牌均采用了『合資公司』這種形式，通常需要引入外部資源(包括投資)，同時團隊也需要足夠的股權(quán)激勵。與此相對，如果仍保留在代工廠的體內(nèi)，采用『事業(yè)部』的形式，鮮有成功案例。 (合資公司『潤米』旗下的90分業(yè)績，那是杠杠的) 第三個問題是最難回答的。不僅新興的『自有品牌』，哪怕成熟品牌也同樣面對獲客成本升高，渠道日益分散，消費者變化快等問題。如何有效的營銷和管理渠道，不是本文的重點(可以出門右拐找百度VP李叫獸)。回到我們的主題，我覺得針對代工廠，早期可以找有客戶資源，同時愿意做聯(lián)合研發(fā)的客戶進行合作。例如米家與生態(tài)鏈公司的合作(共同討論產(chǎn)品定義，聯(lián)合開發(fā)，導入流量)，或是日本711和上游供應鏈的合作(僅就一款炒飯愿意從炒鍋的制造開始研發(fā)，歷時1年之久)。這種『深度ODM』可以看做自主品牌或者聯(lián)合品牌之前的一種演習。在真正懂得品牌商的用戶思維，宣傳推廣的『套路』之后再做自有品牌，可以避免很多的坑。 例如，萬魔聲學(1more)12年成立，在做了3年的小米活塞耳機，小米圈鐵耳機后，一方面積累了『圈鐵一體』，『智能控制』等核心技術(shù)，有了足夠的體量和資金實力(技術(shù)和資金這二者大的ODM都具備)。更重要的是在宣傳推廣小米耳機的過程中熟悉了聲學圈子，懂得了『黑與被黑』，『先海外，后大陸』，『明星代言』等行業(yè)的套路，這才為真正做自主品牌鋪平了道路。今天萬魔聲學的百度指數(shù)已遠超過森海，AKG等海外大廠，算是小有所成。

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