滴滴出行創始的初衷是解決乘客“打車難“的問題，反而變成了“難打車“的推動者。在資本力量的幫助下，以摧枯拉朽之勢打破了原有的行業格局，以難以置信的補貼改變了用戶的生活習慣，最后再從中汲取利益。忍不住自問：我們一開始是想干嘛來著? 4月10日，滴滴出行宣布北京的滴滴快車業務將采用“分時計價“和全新的計費標準，同時將起步價從原來的10元調整到13元，里程費下調至0.2元/公里。滴滴表示，通過“一升一降“的計費方式，北京滴滴快車在平峰時段與出租車價格已相差無幾，在高峰時段則遠高于出租車費用。網約車的低價時代，一去不復還! 作為網約車市場上占據絕對話語權的龍頭，滴滴出行的估值在一年內從300億飆升至2280億。激化年輕的獨角獸在市場上橫沖直撞的，除卻自身運營能力的強大外，身后資本力量揮舞的魔鞭更是不容忽視。 作為“唯一一家BAT共同投資“的企業，滴滴的擴張是一種必然。 劍懸于頭的IPO壓力 一年內完成兩輪約8億美元融資、合并快的拿下Uber中國，獲得蘋果單筆10億美元投資、布局海外市場、入選《財富》“2016年改變世界的50家公司“、4年間融資60億美元““這些震撼眼球的數字和令人驚嘆的成就，把滴滴出行放在了一個備受矚目的敏感位置。 雖然創始人程維曾表示滴滴沒有上市計劃。但在資本市場的裹挾下，如果不進行IPO，滴滴恐怕很難全身而退。 在全球范圍內，目前沒有一家打車軟件的上市案例。滴滴的上市之路也同樣面臨著重重挑戰，首當其沖的便是盈利問題。 目前滴滴的業務線比較繁多。概述來說主要是有三部分： 車相關：快車、出租、代駕、大巴、試駕等; 流量相關：商城、廣告; 新業務：城市數據、無人駕駛、金融。 主業務線依然放在了和汽車相關的產品上。在主業務之外，主要向B端進行流量收費，以及進行一些技術和資金運營方面的嘗試。其中，持有龐大資金池的滴滴在金融理財方面的嘗試被業內人士視為具有可能的盈利突破點。但作為非主線業務，這種“為盈利而進行的嘗試“是否能夠實現目標，則有待長期觀察。 不難看出，滴滴的盈利模式主要依托于巨大的流量優勢。在吞并了Uber中國后，滴滴幾乎掌握了網約車用戶、司機的整個入口。結束了補貼大戰的滴滴出行，從游戲規則的跟隨者變成了創造者，通過對司機、乘客、平臺三方收益不斷調整，以填補之前燒錢大戰中虧損的營收。然而，在司機和乘客都嘗到甜頭后，這種“司機賺不到錢，用戶省不了錢“的方式勢必會直接澆滅流量雙方對平臺的信賴，造成品牌危機和用戶損失。 同時，作為第三方服務平臺，以客戶價值為主，注重優質體驗依然是滴滴出行的業務核心。在“京人京車“，供車不足的情況下，打車難的問題也就重新被擺放到了臺面上來。 據滴滴出行今年3月公布的數據顯示：北京地區通過快車打車成功率最高的時段為10點至17點，平均成功率在83.2%;成功率最低的時段為21點至23點，平均成功率為54.1%，也就是說，在這兩個小時里，有接近一半的用戶叫車需求都無法被有效滿足。 因此，滴滴出行推出上述“分時計價“模式目的也在于盡可能提升運力，改善供需關系。但從用戶體驗角度，這依然是一種“拆東墻(費用)補西墻(供需)“的行為。在口碑效應下降，用戶流失的潛在威脅面前，滴滴出行的天價估值有可能被重新討論，其IPO上市的壓力隨之大大增加。 是資本的需求還是用戶的需求? 不容置否的是，滴滴出行的發展促使了“互聯網+共享“概念的興起。在共享網約車大戰偃旗息鼓后，共享單車大戰轟隆而來。最近共享充電寶也借助資本力量，漸漸有了下一個風口之勢。 有媒體忍不住發問： “在門檻低、可快速復制的領域重金投一家，然后快速把下一輪投資者拉進來(巨頭入場也越來越早)，營造出“不敢錯過“、“再不濟也能被并購“的局面，眼熟嗎?“ 滴滴出行創始的初衷是解決乘客“打車難“的問題，在經歷四五年的發展后，反而變成了“難打車“的推動者。在資本力量的幫助下，以令人瞠目結舌的擴張速度、摧枯拉朽之勢打破了原有的行業格局，以難以置信的補貼改變了用戶的生活習慣，最后再從中汲取利益。這樣的操作模式不會是互聯網市場的第一次，也一定眺望不到最后一次。 Web應用性大師Jakob Nielsen說：不要聽用戶的;蘋果的喬布斯也相信用戶的需求不是他自己發現的，而是你替他發現的。但兩者都是從創業創意角度給出的理論建議，卻在實際的操作中被無限地放大和曲解，在資本驅動下上演著變形大戲。拋離了用戶需求的本質，創業也就變成了錢生錢的道具，創業者自己也變成了迷茫的羔羊。 有時我們只是需要一艘渡河的小舟，最后卻做出了一個豪華游輪。 當我們興高采烈地踏上了船板，卻發現這里空無船員，甚至必須自己動手劃槳掌舵、清理甲板、招募船員““ 我們忍不住自問：我們一開始是想干嘛來著?

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