去年樂視控股易到之后，賈躍亭向周航提了一個小目標：超過 Uber 中國，成為行業第二。當時的周航信心滿滿，“給錢就可以，易到并不缺乏策略和能力。“ 在樂視 7 億注資的彈藥支持下，易到開始為期 224 天的充 100 返 100 營銷活動，這讓曾經只有幾萬日訂單量的易到起死回生，數據迅速躥升，今年 6 月甚至突破百萬日訂單。 然而隨著今年 8 月滴滴、Uber 中國宣布合并，整個出行市場的格局與份額漸趨穩定，行業第一第二的抱團也意味著易到想達到行業第二的目標永遠無法實現(或者按他們的說法是提前實現了)。 殺敵一千，自損八百。或許是意識到補貼打法的難以為繼，從 2016 年 7 月開始，易到不斷調低返現的比例，單筆充值 500 以上才有返現優惠，取而代之的是“生態充返“，贈送樂視會員及手機電視等樂視硬件產品。 “生態充返“當然不是白給的，易到需要掏錢的負擔還不小。據易到官方統計，在此前 100% 充返活動中，送出的樂視產品包括樂視電視 10 萬臺、樂視手機 20 萬部，樂視會員近 30 萬個，其他硬件近 10 萬個。 除了幫助樂視去庫存，此舉也有為樂視輸血的意味。這或許印證外界的一些看法，易到對樂視最大的價值是強現金流““每天都有大量現金進賬，資金還能通過“生態充返“的形式回流。至于業務方面，樂視其實并不那么關心。 9 月 26 日媒體人雷建平爆料稱，易到用車正在募集新一輪融資，總規模將達 60 億元。募集資金主要為以下用途：乘客及司機端運營補貼( 30 億元)、營銷及生態協調( 15 億元)、新車主平臺搭建及后臺系統優化建設( 10 億元)、補充流動資金( 5 億元)。 無獨有偶， 26 日下午，周航離職的傳聞在朋友圈內傳播，并稱原樂視控股 CMO 、現易到總裁彭鋼可能接任 CEO 一職。對此易到公關部門回應，“這傳聞純屬謠言，意在狙擊易到正在進行的融資。“ 在隨后接受網易科技的采訪中，周航沒有直接否認離職的傳聞：“我目前在整個公司的角色，就是越來越像一個支持者““關注一些相對來說重要但是沒有那么緊急的事情。“ 周航還透露，易到現在的組織架構按職責劃分為“前臺(業務線)、中臺(策略線)、后臺(平臺線)“三層：前臺主要負責執行、落地，負責人是易到 COO 馮全林;中臺主要負責策略輸出，負責人是易到總裁彭鋼;后臺主要負責戰略支撐與保障，負責人是易到 CEO 周航。 負責公司決策的彭鋼角色更像是 CEO ，周航則被賦予“后勤大總管“的閑職。簡單來說，周航出局了。 這并不意外，畢竟諸多大公司并購案中，弱者一方注定出局。周航自己也說，不管喜不喜歡都要尊重規則、理性接受。在提到一些激進的營銷方式以及公開討伐微信時，周航都特意強調“““是彭鋼提議的“。如今激進的易到，已與文藝的周航相去甚遠。 隨著周航的離去，易到必然會加速“樂視化“的進度。按照樂視的規劃，與易到融合被分為三個階段：第一階段，樂視支持易到，拿回專車行業的地位;第二階段，會員打通，互相受益;第三階段，易到反哺樂視汽車。目前已到了第三階段。 在 6 月份的發布會上，易到宣稱要圍繞著專車業務打造“共享汽車生態“。但當記者問到易到要如何進軍專車以外的領域時，周航只說了一句“沒辦法透露更多“，留下一張謎之 PPT 。 我的同事駱軼航在《一切都該結束了》一文中提到： 所謂好的商業，一是通過自然增長的方式，即通過技術、產品或市場營銷的優勢，取得市場支配地位，獲得最大的商業回報;二是能用更低的成本獲得更豐厚的商業回報。 而滴滴與 Uber 中國的戰爭證明了補貼是一個壞的商業邏輯，市場支配地位完全無法通過自然增長的方式獲得，只能通過資本的輸血和資本意志的最終合并來終結一切。 “只要充返停了，我立馬不用易到。“這是我身邊不少朋友對易到最直觀的印象。建立于補貼基礎之上的品牌忠誠度并不意味著真正的用戶粘性。 上周，神州專車高調宣布啟動 U+ 開放平臺，涉足 C2C 網約車業務，并且承諾對司機永不抽成。“永不抽成“感覺也像是另一種形式的補貼，補貼在，一切都好說，就能持續吸引司機乘客;一旦補貼停了，司機用戶自然就會流失，難以培養持久的品牌忠誠度，也會陷入滴滴、Uber 曾遭遇的惡性循環。 重新挑起戰火，應當是神州攪局 C2C 跟易到新一輪募資的共同理由。但問題是，萬一滴滴 Uber 不接茬呢?滴滴 Uber 在戰時已經把網約車的效率提升到幾近飽和了，如今不得不停掉補貼、回復到相對合理的價位區間以謀求盈利，又怎會輕易重啟戰事呢。在格局漸定的當下，留給神州或易到的市場空間其實并不多。 如果說，維持泡沫是樂視投資易到的主要考量。那如今還想投易到的人，到底在圖什么?

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