中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入全面轉(zhuǎn)型的時(shí)代，但讓人尷尬的是，所謂的“成功轉(zhuǎn)型”往往只是階段性的。如果不能著眼長遠(yuǎn)，鎖定長遠(yuǎn)目標(biāo)，逐步制定分步轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，任何“天花板”都將“五月的到來在任何時(shí)候都宣告著企業(yè)生命的終結(jié)。任正非大約在20年前就開始擔(dān)心這個(gè)問題。誠然，由于幾次重大的市場戰(zhàn)略更新和業(yè)務(wù)變化，華為已經(jīng)能夠從30年前的一個(gè)小作坊成長為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，作者關(guān)注的是：華為的轉(zhuǎn)型這些舉措反映了企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。以鄭飛為代表的華為領(lǐng)導(dǎo)層的“思維方式的巨大變化”是所有這些變革和創(chuàng)新背后的靈魂和源泉：華為的“與環(huán)境共生”理念對待客戶：從“賺錢”到“為你省錢”華為是一家強(qiáng)調(diào)使命、愿景和核心價(jià)值觀的企業(yè)。華為企業(yè)文化的第一條是“以客戶為中心”“華為無線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線營銷與運(yùn)營總裁邱恒曾舉過一個(gè)例子：在通信行業(yè)，不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和頻段會衍生出不同的產(chǎn)品。一些電信公司需要使用多個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，購買多臺不同的機(jī)器，以滿足消費(fèi)者的需求。安裝維護(hù)和后續(xù)維護(hù)成本甚至比單機(jī)更高。從廠家的角度來看，當(dāng)然希望客戶能多買幾套產(chǎn)品，越多越好，因?yàn)樵蕉啵笃诘姆?wù)費(fèi)就越高。然而，華為沒有選擇這條道路。相反，它采用了逆向思維，并主動從電信提供商的角度開發(fā)了一種設(shè)備，可以將這些不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)集成到一臺機(jī)器中，最終幫助客戶節(jié)省50%的成本。“你認(rèn)為華為是在賠錢還是在賺錢？”邱恒表示，短期內(nèi)，這似乎是破壞自身財(cái)富的“失利之舉”“，但從長遠(yuǎn)來看，如果客戶付出了高昂的成本，失去了可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的錢從哪里來？相反，如果企業(yè)幫助客戶節(jié)約成本和資金，客戶可以將這些錢用于其他投資和研發(fā)，推出新產(chǎn)品，并從消費(fèi)者那里賺取更多的錢。當(dāng)客戶r有了更多的錢，他自然會回過頭來，繼續(xù)與企業(yè)合作，促進(jìn)雙方共同發(fā)展，共同成長。邱恒交代：當(dāng)客戶只能賺到一元錢的時(shí)候，他不能給他合作的企業(yè)一元錢。但如果客戶能賺到5元，企業(yè)就有機(jī)會賺到2元甚至3元。這是一個(gè)非常簡單的商業(yè)互利邏輯。產(chǎn)業(yè)鏈的上下游本來是一種互利共生的關(guān)系，但能看穿這一層真正以客戶為中心的企業(yè)并不多。雖然一些公司表面上維護(hù)客戶的利益，但一旦與自身利益發(fā)生沖突的關(guān)鍵時(shí)刻到來，這種“共生邏輯”就會被遺忘，我們唯一能做的就是保護(hù)自己。華為取勝的關(guān)鍵之一是改變思維，做好客戶服務(wù)工作。“頭在客戶身上，屁股在領(lǐng)導(dǎo)身上，客戶就是你的面包和黃油”，這是任正非經(jīng)常對員工說的話。在他看來，大多數(shù)公司的腐敗源于這樣一個(gè)事實(shí)，即員工試圖取悅他們的上級，而沒有關(guān)注客戶的需求。◆ 對待員工：從“雇傭你工作”到“你是老板”“早在1990年，華為就首次提出了內(nèi)部融資和員工持股的概念。這是因?yàn)槿A為需要大量的資本來擴(kuò)大市場和規(guī)模，需要大量的科研投資來與市場上的競爭對手競爭。作為一家民營企業(yè)，華為無法避免融資困難的尷尬。對于華為來說d其員工在當(dāng)時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部融資是一種互利合作：以中國為例，內(nèi)部融資不需要支付利息，避免了財(cái)務(wù)困境的風(fēng)險(xiǎn)，也不需要向外部股東支付更高的回報(bào)率；對于員工來說，它增強(qiáng)了他們的歸屬感和動機(jī)。此外，對于年度獎(jiǎng)金不足以購買股票的員工，公司將幫助他們申請貸款購買股票。今年，英國市場和行業(yè)咨詢公司Brandfinance發(fā)布了“2017年全球500強(qiáng)最具價(jià)值品牌排行榜”。華為的品牌價(jià)值為252.3億美元，排名第40位，比去年高出7位。此外在Interbrand的“最佳全球品牌”和brandz發(fā)布的“全球100個(gè)最具價(jià)值品牌”中“在中國，華為的排名也在不斷突破和大幅上升。華為從未上市，但據(jù)主要投資機(jī)構(gòu)估計(jì)，如果華為上市，其市值將超過1000億美元。對于那些過去用股權(quán)代替獎(jiǎng)金來陪伴華為度過艱難融資期的員工來說，潛在的巨大利益是我肯定會進(jìn)一步加強(qiáng)他們對華為的粘性。華為的股權(quán)戰(zhàn)略是向員工開放98.6%的股權(quán)，創(chuàng)始人任正非只持有公司1.4%的股權(quán)。除了不能投票、出售或持有股份外，股東還可以享受股息和股票增值帶來的利潤。此外，每年賺取的凈利潤幾乎100%都分配給了股東。這意味著公司的利益和員工的利益緊密聯(lián)系在一起：在華為工作2-3年后，您就有資格獲得分配和分紅。華為實(shí)行“1+1+1”模式，即工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金比例相同。隨著資歷和業(yè)績的增長，獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)金的比例將大大超過工資的比例。華為還有另一套“薪酬”“制度：在華為，只要你自愿提出辭職，就可以得到與你的資歷相對應(yīng)的補(bǔ)償，最低20萬元。如果你辭職后愿意留在公司，華為將再次聘用。雖然現(xiàn)有股份不變，但職位和資歷將根據(jù)當(dāng)年的業(yè)績重新計(jì)算。這一制度導(dǎo)致華為集體辭職，引起軒然大波。但最終，華為員工辭職復(fù)職率高達(dá)90%。許多人想知道華為為什么沒有上市？任正非的官方解釋是，華為是在為自己的理想和目標(biāo)而戰(zhàn)，并不重視自己的利益。但恰恰相反，華為的理想和目標(biāo)是一面旗幟，事實(shí)上，正是企業(yè)賦予的巨大利益，才真正讓華為的“官兵”不顧一切地投入戰(zhàn)斗。在員工福利制度方面，華為很少達(dá)到這一水平。◆ 對待競爭對手：從“殺你”到“合作共贏”，華為早期是一只典型的本土狼，始終強(qiáng)調(diào)自己的中國特色。華為過去的競爭思維是“贏家通吃”。早期，所有與華為合作的企業(yè)都遇到了人才或技術(shù)問題。這使華為在增長中獲得了一些優(yōu)勢，但也失去了許多合作伙伴和機(jī)會。在中國移動市場，華為有一個(gè)宿敵“”愛立信、華為和愛立信已經(jīng)斗爭了20年，但華為一直處于劣勢。這與兩家企業(yè)的商業(yè)模式有關(guān)：愛立信專注于為通信運(yùn)營商制定商業(yè)計(jì)劃和提供運(yùn)營解決方案，而華為的定位仍然是銷售產(chǎn)品。因此，即使在當(dāng)時(shí)，華為也對愛立信恨之入骨，無法撼動其市場地位。后來，任正非改變了主意。他指出，企業(yè)之間的競爭不是競爭對手之間的競爭，而是生態(tài)環(huán)境之間的競爭。為什么恐龍滅絕了？為什么熊貓瀕危了？因?yàn)樗鼈儾荒苓m應(yīng)環(huán)境

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