摘要：農村金融像是投資人眼前的“烏龜肉“。肉“很明確，三農金額存在超過3萬億的巨額缺口，但是殼里有肉，但不知從何下手。 在“拿下“了金領、白領甚至學生等幾乎全部城市人口之后，小貸的發展似乎不得不把目光轉向了農村。 據不完全統計，截止2016年底，含農村金融業務的P2P網貸平臺數量達到了335家，其中專注于農村金融業務領域的P2P網貸平臺有29家，而上一年這一數字僅不到10家。 農村市場確實足夠龐大，據中國社科院2016年8月份發布的《“三農“互聯網金融藍皮書》顯示，自2014年起，我國三農金融缺口超過3萬億元，這一數字已將2016年京、滬兩地的全年GDP甩在了身后。 與此同時，針對農村金融市場，政府層面的政策支持不斷。2016年中央一號文件提出，引導互聯網金融、移動金融在農村規范發展。2017年，一號文件對于農村金融的指示則更加具體：“鼓勵金融機構積極利用互聯網技術，為農業經營主體提供小額存貸款、支付結算和保險等金融服務。“ 但實際情況是，農民離金融服務似乎還有點遠。鈦媒體記者曾實地探訪數家農村畜牧養殖場，這些具備一定規模的牧場都表示存在“融資難、借貸難“的情況。相較之下，對于更加微小的農村經濟細胞(農戶、個體工商戶等)來說，金融“血液“恐怕更難抵達。 “農村金融像是投資人眼前的“烏龜肉“““殼里有肉，但不知從何下手。“以上比喻來自山水普惠CEO張翼，這是一家農村金融領域的創業公司，正是互金“下鄉“潮中的一員。 難啃的“烏龜肉“ “肉“很明確，三農金額存在超過3萬億的巨額缺口，那么，“殼“是什么?山水普惠母公司““久億集團CEO王坤有三點總結： 風控難以實現標準化; 成本高效率低，包括獲客成本、運營成本、管理成本等很多方面; 農村金融的環境還沒有很成熟，沒辦法構建一個體系，所以真正可以持續作業的平臺很少。 而其中，征信數據的普遍缺失讓風控問題成為農村金融最頭疼的問題。 據鈦媒體了解，我國征信體系的建立基本上是央行為主，加上民間征信機構為補充，在央行號稱有8億多的征信體系里，其實真正覆蓋到的人數在3億，而農村的人群在6.7億人，但鄉村征信群體和這3億之間的交集幾乎很小很小。 另一方面，傳統信貸依賴抵押物，在銀行看來，普遍缺少可抵押資產的農民是難以控制風險的對象。這一狀況間接導致了周其仁教授在《反思農村金融》一文中提到的“銀行從農村吸儲，卻只向城市放貸“。 因此，數據成了農村金融玩家的重要切入點。以阿里、京東為代表的電商平臺和以新希望為代表三農服務商是兩類典型，前者通過電商下鄉的交易模式建立征信數據，而后者則憑借客戶信用數據的累積，通過核心企業向下游延伸，嘗試提供農村互聯網金融解決方案。 但對于純粹的農村金融平臺來說，既無電商交易數據，又無客戶數據，如何獲取征信數據拓寬風控渠道呢? 加盟還是自營，這是一個問題 目前不少農村金融平臺選擇了與當地加盟商或小貸公司合作。 有業內人士向鈦媒體表示，我國農村人口分布分散且地區差異極大，行業征信數據缺乏、風控模型不具備普適性等問題突出，由于當地加盟商往往能更了解當地的信用狀況，網貸平臺因此更傾向引入加盟模式。此外，與便利店類似，加盟模式管理成本低更加容易做大規模。 但加盟模式最大的問題在于風險控制的鏈條太長、對風險的管控能力弱。這一缺點帶來的隱患正在顯現。 4月11日，沐金農加盟商就在沐金農北京總部的辦公樓下拉起橫幅維權，要求退還千萬元保證金。沐金農官網回應稱，沐金農總部在經營活動的自檢自查中發現有部分運營商存在收取額外“上門費“，以及非法截留客戶借款及客戶還款等違法行為。發現后，沐金農貸后部門聯合法務部門對所有運營商進行了糾察，并及時停止違法運營商的經營活動。而部分違法運營商以不予催收逾期借款為由要挾沐金農，并采取了拉橫幅等過激行為。 張翼向鈦媒體表示：“錢是你去放，如果他不承擔責任，那就會出問題“。在看到加盟模式的弊端之后，山水普惠選擇了開辟自營網點。在他看來，自營有著兩點好處： 建立獲客渠道和品牌，占領農民小額貸款需求的心智; 提高風控能力，通過自營網點的員工，在農村“提前一公里“去調查農民的月收入來源、盈利狀況、資產，對關鍵案例的處理時間節點相對可控。 從這一角度看，加盟與自營兩種模式其實是短期利益和長期利益的博弈。 王坤坦言：“這其實是一個對現實妥協的選擇，自營管理模式在開始階段效率低，成本高，難賺錢。“ 提高效率、降低成本 風控模型的建立需要數據的積累，而數據需要客戶經理一戶戶搜集，效率低，成本高。因此在項目初始階段，山水普惠只能一方面選擇嚴格控制逾期率，另一方面收集數據、搭建風控模型。 對于銷售人員來說，能拉到多少客戶并非是山水普惠最關心的一點，如何真正從貸前到貸后持續“服務“好客戶才是最看重的。因此，山水普惠的機制與其他平臺有著明顯差異：拉一個新客戶，只要正常還款，每個月提成100;若壞賬，每個月扣500。直到合同結束。 王坤規定，客戶經理不得通過任何中介獲客，只能通過陌生拜訪和客戶介紹與農戶建立聯系。客戶經理完成資料收集后，風控經理、風控部門及北京總部等部門逐層審核，完成放款。他認為只有這種“笨辦法“接觸到的客戶才最真實。 但這種“笨辦法“的問題在于，靠人拓展業務效率低，如何開拓哪些缺乏客戶基礎的“新大陸“成了難題。同時，重模式的代價是高成本。去年9月，在公司成立大約半年之際，每月凈虧達600萬。 但與此同時，隨著客戶經理對所在區域了解加深，這一大規模人力投入的模式正在顯示出邊際成本遞減的趨勢。度過最艱難的9月之后，放款量逐月增加，到去年12月，山水普惠放款1.15億，首次實現了盈虧平衡。另一方面，收集數據、搭建風控模型也取得了進展：經過1年的數據積累之后，數據風控系統即將上線。 王坤表示：“城市的那套大開大合的打法完全用不上，農村金融需要慢工出細活。“這是農村金融的難度所在，同時也正是壁壘所在。

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