巴扎特·伯格納斯，溫家寶/張廣南《超預算管理》的作者，如果100年前他還用技術制造汽車，那將是難以置信的。既然如此，那你為什么還接受一百年前的管理模式來管理企業呢？挪威管理專家巴扎特·伯格納斯對這個問題思考了20多年，他的思考結果是他寫了一本管理書《超預算管理》。巴扎特仍在思考這個問題的最終答案。在管理大師Gary Hammer，他聽說海爾在中國正在顛覆傳統管理創新。加里從哈默和同事賈尼尼的推薦信中，Bazat來到海爾發現。海爾有勇氣做出如此巨大的改變，變革的深度遠遠超出了我之前想象的。”Bazat說，這項調查使他非常欽佩海爾，學到了很多東西。在來到海爾之前，BaZad閱讀了海爾集團董事長兼首席執行官張瑞敏，并以極高的期望來到海爾。在與張瑞敏溝通后，巴扎特真誠地說：“我認為，這不僅滿足了我的期望，而且遠遠超出了我的期望。”Bazat不僅是一位管理科學家，而且是兩大企業的首席財務官和首席執行官。張瑞敏給他留下了深刻的印象。張主任是一個非常聰明的人，長期以來一直堅持自己的系統思想。我認為海爾的員工非常幸運。我羨慕你有個好領導。”BAZART預見，許多外國人和外國公司將很快來到海爾學習管理經驗。什么樣的意識形態碰撞深深打動了巴扎特的心？本文通過以下幾段對話，回顧了兩位管理探索者的精彩時刻：“巴扎特：許多企業熱衷于技術創新，但在管理創新上卻十分膽怯。張瑞敏：科技創新與管理創新的關系就是這樣。我堅信諾貝爾經濟學獎獲得者、制度變遷理論的創始人道格拉斯·諾斯：如果企業的制度和管理模式是錯誤的，就沒有真正的技術創新。如果企業的制度和管理模式是正確的，就會帶來更多的科技創新。Bazat：我同意你對硅谷悖論的總結。但是這些創造硅谷公司的人一定是非常聰明的人。他們為什么看不到這個？我認為，當這些小公司發展壯大時，咨詢公司有可能學會如何管理大企業，最終變得官僚和僵化。張瑞敏：事實上，你的書里有答案。主動設定自己的目標，被動地接受別人設定的目標是完全不同的。硅谷企業家在創立時為自己設定了很高的目標。他們非常積極地創辦自己的企業。但是當他們變大時，他們會被動地接受別人設定的目標，不再有主動性和創造性。海爾的“人合一”是極端的。這不僅僅是一個超級預算，而是一個預算。因為每一個小型創業團隊都有自己的目標，我們只關心你的目標是不是領導。巴扎特：硅谷的悖論就像一個人從小慢慢長大，衰老的規律不能改變，但是企業和公司可以選擇。張瑞敏：這個比喻很好。人們不能選擇它。公司可以成為許多小公司和許多“孩子”。因此，有一種說法，我非常欣賞美不是美，也不是美。Bazart：所有的公司都面臨著一個問題，也就是說，如何設定目標，海爾是如何做到的？張瑞敏：傳統公司在設定目標時有一個大問題，那就是，設定一個死目標，但是人是活著的，讓這些活潑有創造力的人去實現一個死目標。整個公司都是死氣沉沉的。海爾的實踐是二維點陣，橫軸是“數”，縱軸是“人”。我認為創造未來比預測未來更好。許多人被鎖在辦公室里，沉思和預測未來。最好讓創業團隊面對未來，創造自己的未來。Bazat：德魯克說，傳統的管理是給員工增加麻煩，讓員工變得更難。張瑞敏：德魯克對我們最大的啟示是，他在美國CEO會議上說，CFO是企業中最不為人知的企業，因為他只關注過去，而企業需要關注未來。當然，除了這個CFO。Bazat：技術和產品的創新是容易的，但管理創新是非常困難的。因為對手可以很容易地復制你的產品，但是很難復制你的管理創新。因此，管理創新將成為海爾的競爭優勢。張瑞敏：是的！管理創新與文化和哲學有關，即基因。例如，如果一個人活到100歲，如果他的習慣和菜譜被復制，你能活到100歲嗎？不行！”巴扎特：張局長，謝謝你今天學習了很多東西，我感到非常震驚，不僅因為海爾在商業上的成功，還因為海爾在管理上的創新。我欽佩這個過程。如果你允許的話，我想把海爾案例添加到我的超級預算管理書中。張瑞敏：謝謝！你們的超級預算管理也給了我很大的啟發。

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